管理创新系列案例｜长虹新能源公司：强基固本、管理裂变、经营制胜

长虹新能源围绕“极致效率、极限成本”目标，在2024年敢于正视问题、直面挑战，在危机中寻新机，推进“强基行动”，导入系统增效降本模式，聚焦业务层和财务层两条主线，持续在全价值链条上出击发力，强化产品成本管理、质量管理、技术管理，有效提升各级子公司基础管理水平，稳固基本盘，抢夺新订单，不仅实现了原有电池业务稳健增长，还推进聚合物锂电池能力建设，打造新的增长极，同时锂电业务固本培元，呈现持续向好的发展态势。长虹新能源已初步构建起新能源多域统战、多极发展新格局。

“十二五”到“十四五”期间，长虹新能源按照“做强、做大、做新”的发展思路，首先完善碱锰电池研发制造体系，达到开发国际高端客户的能力；其次是切入圆柱型锂电池产业，在一些关键性能指标上达到国际领先水平；三是挺进物联网电池领域。如今，长虹新能源成为国内唯一一家整合这三类电池产品形态、具有完整产业链，并在北交所上市的新能源企业。作为中国电池工业协会副理事长单位的长虹新能源，入选国家级专精特新“小巨人”企业，目前拥有四川绵阳、浙江嘉兴、江苏泰兴、湖南华容、广东深圳等制造基地，旗下控股浙江长虹飞狮电器工业有限公司、长虹三杰新能源有限公司、深圳长虹聚和源科技有限公司三家子公司。

回望来路，尽管面临重重困境，但成立至今，长虹新能源却一路稳健增长，释放出强大的发展动能，行业地位和影响力大幅提升。目前公司碱锰电池位列全球前四位、国内前两位，高倍率锂离子电池细分领域位列国内前三位。“究其原因，是长虹新能源在长虹控股集团引领下，积极实施管理创新和经营体制机制改革”，长虹新能源核心管理团队说，“一直支持我们不断前行的是不变的初心、信心、恒心，还有韧性”。

2024年10月15日，中国上市公司协会会长宋志平在长虹控股集团举办的“长虹大讲堂”授课时，畅谈经营制胜之道：管理聚焦于“正确地做事”，旨在提升效率；而经营则注重“做正确的事”，力求效益最大化。管理者要力求向经营者转变，领导者要结合企业自身特点选择适合的创新模式，顺应市场的发展，抓住创新的机会，实现突破。而宋志平会长在授课后的第二天来到了长虹新能源参观考察后，感叹道，“长虹新能源的发展超出了我的想象”。

企业经营管理是本，“经营即定价”，长虹新能源管理团队注重公司战略定位、产品定位和市场定位，准确地进行价值判断，“管理即定酬”，管理即对人性的管理，做好激励和分配，最大限度激发员工内生动力。在一次管理交流会上，长虹新能源总经理郭龙分享了多年的体会。

“管理是目标的管理，管理是管理者不断树立高目标的管理，管理是管理者思想境界的管理。”

“管理是激情的管理，是相信的管理，相信相信的力量。激情是一切进步的基石，有了激情，才会有成就，倘若缺少了激情，一切都只是托辞，激情可以让我们找到解决问题的办法，激情是我们走向成功的动力源泉，没有激情，人就像一块没电的电池是废品。”

“管理就是要激发员工的内生动力。要做好激励分配，解决人性的问题。用分配解决人性的自私，用考核解决人性驱动力，用晋升解决人性的虚荣，用激励管理人性的懒惰。”

长虹新能源锂电池生产线

长虹新能源成立之初，只有5号、7号两个型号的产品，产品线单一，国际大客户往往需求的是全系列的电池，长虹成了被其他企业整合的对象。为了适应国际客户的需要，让企业在市场上有更多的话语权和定价权，在集团的大力支持下，管理团队迅速做出决策，进一步完善碱性电池全系列产品线，以良好的品质和高性价比的产品助力客户在长虹新能源形成“一站式”采购，为客户提供解决方案，增强了国际高端客户的粘性，稳定的订单源源不断流向公司，生产成本逐步下降，“傍大款”策略初见成效。

在生产一线巡视检查解决问题是管理团队每周必行作业

长虹新能源管理团队给员工们描绘了一幅宏伟的蓝图——“将来的长虹电池生产量过10亿，销售金额过10亿，技术一定会超过当时国内行业中最好的公司，达到全国领先”。从“听得见的梦想”到“看得见的梦想”，仅仅用了不到三年的时间。聚焦碱性电池业务，以生产和市场拓展为核心，逐步建立基础生产线与市场渠道。借助于经营体制的改革与国际市场的开拓，不仅带动了技术创新，更推动了产能的爆发，在家电巨头与电池老牌企业环伺的市场中站稳脚跟。2013年，引入全球高端海霸高速线（生产600支/分钟），实现生产线扩能提升。至此，长虹的碱性电池产品生产线全部完善，产品性能得到行业的高度认可并且成功打开了欧美、日韩等市场，与行业多个国际巨头建立了深度合作，长虹电池在国内销售额和影响力也都进入了前三甲。

梦不止于此，为了提升公司的产能规模与行业地位，进一步拓展业务范围和市场影响力，2016年10月，在绵阳市国资委和长虹控股集团的大力支持下，长虹新能源斥资收购了浙江飞狮电器工业有限公司，实现了建立长虹新能源电池出口制造基地的规划。收购后，长虹新能源率先对场地、产线、工艺布局及产品结构进行优化调整，大刀阔斧整合业务，淘汰落后产能，大胆引进全球高端自动化生产线，并不断完善产品线，使长虹飞狮电池快速成长成为国内具有规模优势和影响力的碱性电池企业。

“工欲善其事，必先利其器”。经过碱电的发展历程，公司经营层意识到要实现电池制造的快速发展，再靠巨资引进海外生产，不仅引进周期长，且成本高，为快速实现“低成本扩张策略”，公司将自主研发高端智能生产线提上议事日程，建立“里程碑”事件，依托前期关键单台设备自制经验和能力，公司组建了一支由机械、自动化、材料、化学等各学科专业人才组成的攻坚团队，“以车为床、以厂为家”，团队人员连续奋战，吃在工厂、住在工厂，随着一张张蓝图成功绘就，一个个零部件加工完成，一台台单机设备成功组装，到最后整条生产线连线试车，第一颗电池于6个月后顺利下线，经过测试，电池性能各项指标均处于行业先进水平。

长虹新能源智造生产线

长虹新能源自主开发的电池设备，无论从速度、外观、结构、效率、精密程度等方面均可与全球专业碱性电池装备媲美，一举打破了国外对高端碱锰电池装备技术的垄断。较引进的先进生产线速度提升25%，成为长虹新能源“智改数转”的生动注脚之一。

在引入长虹文化理念的同时，长虹新能源加强员工人文关怀、改善员工就餐环境、强化员工技能培训、梳理员工薪酬结构等。为帮助飞狮业务发展，长虹新能源成建制向飞狮输送技术、设备、质量及核心关键岗位人才，赋能飞狮迅速提高制造水平和管理能力。长虹管理团队与各生产厂负责人、核心岗位人员共同分析工作状态、协商人效提升方案，一方面通过管理及技术手段提升生产效率，另一方面通过人岗匹配优化人员配置，激发员工积极性，生产产量屡创新高，工作效率不断提高，员工收入水涨船高，员工满意度和稳定性大幅提升。时任长虹飞狮制造部负责人吴丹谈到，收购前，员工每年春节返岗率较低，员工流失较多，通过管理改善及文化融合，近几年员工流失率大幅降低，每年春节后员工回流率均达到90%以上，在当地处于较高水平。

长虹飞狮厂区大门

长虹新能源实现了在沿海地区再造了一个“长虹新能源”的构想。长虹飞狮现已拥有现代化行业技术领先的碱性电池生产线11条，碱性电池年产能规模可达到15亿只，营销网络现已覆盖全球60多个国家和地区，与国际知名品牌建立了良好的合作伙伴关系，产品具有较高的市场知名度。

同时，为完善海外制造基地布局，积极应对宏观环境波动，降低国际贸易格局变化可能对公司造成的不利影响，有效稳定现有大客户，保持竞争力，长虹新能源又加入到海外建厂的行列中。新一轮的战略格局正在构建，新征程的号角已经吹响。“做强碱电、做大锂电、做新特种电池” 一直是长虹新能源所秉承的战略方向，碱电池业务的夯实让长虹新能源管理团队有了开拓新赛道的基础与信心。

为了实现“新能源梦想”，进一步完善公司产业线，2018年，长虹新能源通过并购正式进入锂电池产业链。在长虹品牌和资本的赋能下，并购后的锂电业务行业地位和经营实力得到大幅提升。2020年4月，长虹新能源投资近20亿元，在绵阳建立锂电制造基地，致力于研发生产应用于无人机、电动设备、电动自行车、低速车等领域的新能源锂电项目。目前，长虹锂电年产能已突破5亿只，公司现为中国西部最大“高倍率圆柱锂电池”生产基地，锂电产品的性能优势已处于行业先进水平。

在5G时代来临，物联网产业飞速发展的时代，长虹新能源再次主动拥抱未来，打造公司产业能力图谱中物联网电池-小聚合物锂电方面的能力，2023年长虹新能源完成了对深圳聚和源的并购，对物联网、低空经济等前沿赛道进行布局，由此，“做大碱电、做强锂电、做新特种电池”的布局基本完成，碱电、锂电、特种电池和海外子公司共同推动市场拓展与营收增长。

长虹新能源智能控制中心

长虹新能源在完成一系列收购后，公司旗下的多个子公司，业务布局广泛，涵盖江苏、浙江、深圳、湖南乃至泰国等地。这种多地产业布局虽然带来了发展机遇，但也大大增加了管理难度。不同子公司的业务属性和产品差异较大，在供应链和客户方面的重叠度较低，这给协同管理带来了很大挑战。叠加锂电业务在经历了一段高速扩张的黄金时期后，自2022年下半年起，行业迅速进入去产能阶段，欧美地区的通胀问题更是雪上加霜，导致市场需求大幅下降。长虹新能源旗下的锂电业务，也不可避免地受到了行业波动的冲击。

“业务专业化，管理一体化”。长虹新能源强调以本公司总部为管理中枢和决策中心，承担着制定发展战略、规划发展路径、配置资源要素、协同供应链及市场资源等重要职责。在集团和新能源整体核心制度和管理纲要框架下，根据各子公司业务实际，因企施策，逐步建立起适应各业务发展的机制体制和发展规划。在制度建设上完成了信用、合规、合同管理、供应链管理等一系列核心制度的修订，规范了研发制造流程，强化了质量管控。

“统一思想、统一目标、统一行动”。长虹新能源积极打造上下同欲的执行力。通过定期召开经营分析会和战略研讨会，长虹新能源能及时传达公司发展战略和规划部署，并听取子公司和孙公司的意见和建议；建立信息共享平台和沟通机制，加强信息交流和资源共享；开展企业文化建设，增强员工对企业认同感和归属感。强化新员工的“传帮带”，长虹新能源新员工入职以后，从事研发的前辈会带着他一起研究电池结构、配方，调研文献，教导总结和反馈实验数据，遇到难题共同解决，即使没有研究出成果，领导和师傅也会理解包容并给予方向指导。“毫无保留、事无巨细”，提起带教师傅，很多新员工感恩和钦佩之情溢于言表。

“生产一代、储备一代、开发一代”。长虹新能源坚持以用户为中心的导向，按照“技术市场化，市场技术化”的策略持续打造标杆产品，探索新材料、新工艺、新结构的应用，精准洞察市场需求，打造差异化研发能力，推动产品市场竞争力持续提升。通过长期摸索与积累，长虹新能源已形成了超高性能碱锰电池技术、10年保质期碱锰电池技术和装备自动化及智能化制造技术等核心关键技术，为未来在全球市场占领技术制高点提供了有力保障。

通过持续创新，长虹新能源已成功研发多品类电池，碱性电池主要用于智能家居、医疗检测、影音娱乐、办公应用等领域，锂电池主要应用于电动工具、清洁工具、交通工具、生活工具及AR+等领域；软包聚合物电池增加叠片中试线，建立材料和CELL测试实验室、可靠性试验室，用于研究开发无人机电池、机器人电池等新兴产品，半固态电池、L型叠片电池、硅负极电池等达到可量产状态。

搭建人才队伍“尖尖角”。在电池行业摸爬滚打多年，长虹新能源研发人都深谙电池研发是一种慢科学，是需要经验和沉淀的。教授级高工、高级工程师，构成了长虹新能源研发队伍的“尖尖角”。内部通过“师带徒”、A/B角、干部助理制，丰富了员工、干部培训的方式，也加强了各级人才梯队及干部队伍建设。近年来，通过实施强基工程，对营销队伍、新员工等不同的对象分类施策开展的一系列培养项目，来不断地强化人才队伍的胜任力。

建立顺应人性的激励机制。长虹新能源积极推进“激情管理+KPI绩效合同”，充分调动员工积极性。一方面，在绵阳市国资委的政策支持下，长虹控股集团实施管理创新和经营机制改革，长虹新能源作为首批员工持股试点企业，实施股权激励，将股东、企业与员工的利益紧密联系，极大地激发员工内生动力。另一方面，针对普通员工，长虹新能源将个人目标与组织目标相结合，践行契约精神、签订KPI绩效合同，完善激励约束机制。全面重塑营销体系，从单兵作战转变为团队作战，将销售提成与回款、应收账款等经营指标挂钩，切实“让想干事的员工有机会、能干事的员工有舞台、干成事的员工有地位、不干事的员工没市场”。

建立全员解决问题的机制。长虹新能源大力推进精益化管理，大到成立降本增效团队、设备攻关团队、品质攻关团队，落地实施N个降本增效经营方案；小到分析每个订单的采购、营销、物流等环节的成本构成，每个产品的边际贡献毛利率，实现靶向监管等等，让员工们“拧成一股绳”，共同解决生产技术过程中出现的疑难问题、“卡脖子”难题。在过程中，充分调动全体员工积极性，建立全员解决问题机制。同时，公司引入阿米巴经营模式，将每个班组作为一个独立的经营实体，将精益化管理渗透到公司基层的每一个细胞，营造人人创效、个个创新的良好氛围。

推进智改数转精细化管理。在长虹控股集团大力推行“智改数转”的行动中，长虹新能源积极推进设备、产线和工厂的智能化改造与数字化转型。建立了公司5G智控中心，部署了5G(SA)+MEC专网，对绵阳及异地子公司实施生产、质检、物流等全流程数据应用管理，实现了对锂电池和碱电池制造全过程的精细化管理。通过工厂的智能化改造，其产线电池产品电性能均匀性提升6%、产线生产效率提升10%、制程废损下降30%到50%、关键质控达100%覆盖。这些自主研发智能化生产线和智能设备的投入使用，将极大助力长虹新能源在竞争激烈的市场中脱颖而出。

长虹新能源智造生产线

管理创新，是长虹新能源在一片红海市场，跑出增长“新速度”，拼出发展“新气象”的核心驱动力所在。如今，长虹新能源灯塔工厂顶层设计轮廓已清晰，产业发展蓝图已绘就，在“智改数转”的浪潮中，长虹新能源智能制造将再迈上新的台阶。