三只松鼠穿越周期，必须说的3件事

引入

今天已经没多少人提消费升级了。“绝不能买贵了”的心态让大家开始重新审视商品。过去愿意支付溢价来换取品牌的承诺、让信任的品牌为自己挑选商品的一些人，如今要去除这部分溢价，自己去比对价格、品质、风格等等。

这样做可以减少被一些品牌忽悠的几率，只是这个决策过程往往让人心累。我相信很多人跟我一样，这两年买东西都有过这样的体验：先在社交媒体搜索网友推荐，然后去各电商平台比价、计算优惠，收到后还很有可能发现货不对板、进行退货，一场空之后再从头循环。一顿劳神费力下来，买个东西比家务劳动还累。

这背后是消费理性化升级市场里，供给和需求的不匹配。消费者需要质好价低的选择，商家也顺势打低价旗号，然而很多商家的低价是舍弃了品质来换取的。消费者要想获得价格的优惠，要么牺牲体验，要么牺牲时间、心力。

这种变化在休闲零食行业很是突出。休闲零食行业在近两年逐渐失速。据欧睿数据估计，2023年休闲零食市场销售同比增长3%-5%，而2008-2022年市场的复合增长率是7.1%。与此同时，近两三年来，一些曾经定位高端、定价也更高的零食品牌开始在年轻人中失落，与之相应的是以低价为标签的白牌、量贩零食店、折扣店渠道崛起。

三只松鼠曾是前者的一员，但这两年它成长为行业里逆势增长、逆风翻盘的奇迹。2012年，三只松鼠开创线上售卖预包装坚果的形式，在“双11”中一炮而红；2019年，三只松鼠在A股上市并取得百亿营收，走上第一个顶峰；随后3年，三只松鼠业绩进入波动期；直到2023年迎来拐点，“走出至暗”的三只松鼠又“杀”回来了。

这半年我经常在短视频、折扣店看到三只松鼠，惊讶于现在居然19.9元甚至更低就可以买到一大包夏威夷果，而且是三只松鼠这样高端品牌背书的产品。这个价格不仅相对于过去的三只松鼠很低，在整个坚果行业都算很低的价格。降价不降质和消费理性化升级的同时实现，原来可以来得如此容易。

刚刚发布的半年报再次展示了三只松鼠的惊人增速。2024年上半年，三只松鼠营业收入为50.75亿元，同比增长75.39%；净利润为2.90亿元，同比增长88.57%；更显著的是扣非净利润为2.28亿元，同比增长了211.79%。

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距离“重回百亿”目标，三只松鼠已经顺利完成半程。经过3年的蛰伏，三只松鼠通过深度践行“高端性价比”战略，走向新的高峰，成为快消行业少有的穿越周期的企业。

 重回百亿，核心是“人”要变化

三只松鼠内部将公司如今的最大价值定义为——组织能力的提升。这是过去3年“至暗时刻”中挣扎自救的成果，也是三只松鼠能够持续向消费者交付“高端性价比”产品的一大核心。

组织能力的提升是指，如今的三只松鼠正在摆脱电商红利期的组织惯性，建立起更市场导向、更激发效能的组织方式。2023年开始，三只松鼠基于外部动态市场的变化，改造了组织形式。

这也是三只松鼠走到第12年不能不思考的问题。一家企业不能只会营销、也不能只懂卖货，更何况在当下的市场环境里，哪怕这两项都做到头了都不一定能活得很好。要想走得长远，必须思考如何确保效能不因企业的规则、流程磨损掉、最好能进一步激发每个人的潜能。这是企业文化的事。

我想很多人都经历过经济学家何帆提过的那种“心累型职业”——人被困在系统之中，无法把握事情的发展，无法度量自己的贡献，无法预测最终的结果，也无法改变中间的程序。这种状态下，即使想发挥、证明自己的价值，最后也往往只感到无力，卷也卷不动，躺也躺不平。当一个企业里大部分员工都处于这种状态，这个企业大概也就离衰落不远了。

与“心累型职业”对应的是“心流型”——“可以自我掌控、自我表达、自我创造、自我实现”的工作。

三只松鼠创始人章燎原如今很看重这一点。他想让公司“每一个人能够做自我决策，每一个人能成为自己的CEO，能追求各自的成就和价值，企业能帮助每一个人激发潜能，让每一个人充满了善意。”章燎原说，“当这个动力被释放，组织就被激活了。”

他尤其认为组织能力是今年冲刺“重回百亿”目标的关键。“重回百亿的意义不在于业务重回百亿，而是公司对组织的认知发生变化。”而未来想从百亿企业跳跃成为二百亿、三百亿，“绝对不是业务上的事，100%是组织能力上的事”。

组织价值观上，三只松鼠强调让内外部的人高度协同起来，不单单是每个人各司其职，而是“一群人 一起做 一件事”——把内部员工和外部合作伙伴的资源集聚起来，一起向消费者交付“高端性价比”的产品。

组织形态上，三只松鼠在内外部试图实现“品销合一”的网络型组织形态，具体来说是平衡产品、市场、渠道这三个关键环节，以消费者为中心、市场目标为导向、渠道为牵引、构建内外部高度协同的小而美经营体。

章燎原如此总结公司要有的几点变化：“第一，组织要听命于市场；第二，让商品直达终端；第三，让成果随时在线；第四，让个体价值最大化。”

今年，三只松鼠公司内部去除了传统的科层制、取消了考勤打卡制度，开始推进组织的网络化管理模式。通过打造小而美经营体“品销合一”网络型组织，公司让员工成为细分业务单元的“mini CEO”，试图以此激发每个人的潜能的同时，让决策方式从“听上级的”转向“听市场的”。

这一转变得以实行，数字化系统起到了重要作用。三只松鼠的数字化系统已经能够用数据来验证市场，这样一来，无论是市场人、还是产品人、供应链都可以紧贴市场，整个公司也就变成了市场导向。

数字化系统也有助于三只松鼠度量每个员工个体创造的价值。“组织里每个人做的事到底有没有成效，数字化系统马上告诉你，让人有成就感”。

在这种网格化的组织管理下，三只松鼠聚焦多个中单品，为每一个中单品建设一条单独的供应链供给体系，分别形成自主的组织单元，也即“一品一链”供应链管理模式。

“三只松鼠最终要构建的是，每一个组织单元都能够自主，来构建一个内外的经济成果协同体”。章燎原曾说。

高端性价比是一项系统能力

一群人凝神聚气攻克“高端性价比”的目标明确了，群体动力也在进步，但“高端性价比”这样一个看似自相矛盾的概念，这群人到底是怎么做到的？

如我在开头提到，当下我们常见的低价是商家牺牲了品质、体验来换取的。三只松鼠不能这么做。

三只松鼠的“性价比”是要对全链路、全要素进行整合重组，实现全品类、全渠道在交易全链路总成本领先。意即，挤掉原料、制造、交付等各个环节的溢价，在优化总成本的基础上降低价格。三只松鼠的高端性价比，是一项拉通、掌控了上下游各环节的系统能力。

原料方面，三只松鼠大单品如夏威夷果、碧根果、开心果、腰果、蔓越莓干等都已实现原产地直采。部分原料来自全球知名企业或农场，比如全球第一大蔓越莓农场Ocean Spray、全球第一大夏果农场Wonderful、全球第一大碧根果农场Easterlin等。在国内，三只松鼠也联合供应商陆续在云南、广西、东北、新疆等多地建立了坚果原材料供给基地。这种与源头更深度的战略合作，更大的意义在于，能够积极发挥规模集采效应控制原料端成本，直接从源头掌控原料品质，最终为消费者带来优质且更具高性价比的产品。

制造方面，占营收大头的坚果品类全面进入了自主制造环节并进行了自动化升级，自主投资建设四大坚果制造工厂，内部创业孵化风味坚果工厂，还与翱兰国际（Olam，世界500强）合资建厂，实现每日坚果、夏威夷果、碧根果、开心果、腰果、巴旦木等核心坚果品类自主生产，规模及成本优势领先。

交付方面，三只松鼠在自有仓储业务基础上，探索产地仓、云仓模式，并联合上游供应链推动工厂直发，进一步降本增效。在渠道端，尤其是电商，三只松鼠也改变了流量打法，聚焦单品运营集中打爆。

值得一提的是，原料、制造和交付三个环节正在集约化，降低产品在三个环节之间流转的成本。

在安徽省芜湖市下辖的无为市，三只松鼠（无为）健康食品城实现了坚果全产业链资源的集聚，吸引“链”上20余家企业入驻，成为全球最大的壳坚果加工产业集群。在这里，三只松鼠可以即时生产产品、即时发货，提升产品新鲜度的同时、降低流转成本。2024年，该食品城的整体产值预计可达100亿元。

三只松鼠的供应链打造还不止于此，其正在逐步推动在华北、西南、华南等区域集约基地的打造。目前，天津武清、四川简阳已落地，并启动了“芜湖弋江健康零食产业园”规划，夯实坚果深加工优势的同时，正式进入零食供应链，实现总成本领先，进一步激活全渠道业务潜能。

适配：重新连接供需

有了打造高端性价比产品的能力之外，三只松鼠接下来想的是“什么样的产品适配什么样的市场和渠道”的问题。

当下的国内消费市场正在经历一场渠道变革。渠道变得碎片化、客流随注意力被切碎、分散在各个渠道。尤其在休闲零食行业，线上有多个平台的短视频、直播、货架，线下还有零食量贩店、折扣店、便利店、商超、夫妻老婆店等等。

三只松鼠的策略是，在“全”中做强。三只松鼠形成了“D（短视频）+N”的全渠道协同体系，根据不同渠道高效快反地适配产品。而以坚果为主的全品类产品基本盘、自主制造能力都是基础。

“D+N”具体是指，借助短视频来打造大单品、赋能全渠道，与此同时聚焦分销业务和社区零食店的布局。

2024年上半年，三只松鼠在抖音实现增量近10 亿。截至目前，三只松鼠在抖音渠道已经跑出每日坚果、夏威夷果、芒果干、辣卤礼包、鹌鹑蛋、水牛乳千层吐司等大单品。

分销方面，“高端性价比”战略下的新货盘带动着日销的增长。2024年，三只松鼠继续发力区域经销日销品打造，改变原来“坐在家里做批发”的分销方式，进行“真正的深度分销”。具体举措是：全面展开组织与产品适配重塑，以储备中长期增长动能；重点发力炒货及零食品类；打造超百款适配线下场景价格带的日销专供货盘。目前，新的货盘已陆续导入终端市场。

在组织上，则引入区域合伙人机制，形成“总部——省区——区域合伙人”的三级组织架构，为每个省区适配合适的商品，实施区域集约化运营。

据了解，三只松鼠为新分销业务树立了“双百”战略目标——一是铺市终端数量从10万级迈向百万级，二是业务规模从10亿迈向100亿。

今年，三只松鼠也更新了其社区零食店的店型，以及相应的产品品项。新店型聚焦高端化、差异化、健康化，适配不同区域的社区、商圈，并分别适配相应的选品、定价等。

子品牌小鹿蓝蓝是另一个验证有效的增量。过去一年，小鹿蓝蓝升级“儿童高端健康零食”的新定位，年销已超5亿元。未来，三只松鼠计划通过“品销合一”新组织开展精细化运营，聚焦该子品牌的大单品投放及全渠道渗透。

一场长期主义的胜利

回顾三只松鼠从2019年业绩高峰至今的3年，很难不惊讶的一点是，在业绩波动的情况下，三只松鼠却在投钱埋头打造自己的供应链。也许，对于三只松鼠这样一个零食产业链生态平台来说，除了强大的品牌力和供应链能力外，低谷中最大的收获是：拥有了一套管理能力，即一家企业的认知和知识。

这是一家企业长期主义精神的体现。如今三只松鼠能够穿越周期，并不只是一些人描述的那样，抓住了抖音这一渠道的红利，而是基于对于当下消费市场的洞察，一个清晰、合理、可落实的战略，以及组织内“一群人 一起干 一件事”的凝神聚气。

在消费品牌普遍喊着日子不好过的当下，三只松鼠的故事或许能给品牌们一些鼓舞或启示。