自2001年《关于深化国有企业内部人事、劳动、分配制度改革的意见》（国经贸企改〔2001〕230号）正式提出“三项制度改革”已有二十多年了，但仍在不断深化中，在2023年印发的国企改革深化提升行动方案中，强调了要更广更深地落实三项制度改革，激发各级干部员工干事创业的积极性主动性和创造性。然而，部分企业的内部人才流动仍然面临很多挑战，人才流动的方式单一，流动范围受限，对激发组织活力没有起到应有的作用。解开员工流动的束缚，扩大员工人才流动的自由度，有利于充分调动员工的积极性和主动性，进一步提升组织活力。一些外资和民营企业的成功实践为我们提供了有价值的借鉴，本篇文章将从实施方案、流程制度、数字化技术应用三个方面，探讨央国企如何借鉴一流企业的内部人才市场计划，完善其内部人才流动机制。
内部人才市场的实施包括三部分构成：员工的个人资料、工作机会、人才-工作机会的匹配和选择（如图1所示）。
员工的个人资料是结构化的人才信息，才便于人才与工作机会的匹配和选择。人才信息基本可按照北森的全人画像结构，划分为：基础信息、经历信息、成就信息、能力信息（包括软能力和硬技能）和潜力信息（如图2所示）。
理论而言，个人资料需要尽可能包括与工作机会匹配所需的完整信息，但也与不同企业内部人才市场覆盖的人才范围，以及企业的业务特点和需要相关。在推行了内部人才市场的企业中，有一类是偏互联网和科技类公司，如微软、谷歌、腾讯、华为等，除了管理干部以外，大量人才都是专业技术类员工，因此需要补充更丰富的能力信息，更理想的是尽可能挖掘和暴露出员工潜藏的一些专业技术和才能，可能很多是员工现任岗位的工作不需要或不重要，但却是其他工作所需或组织稀缺的技术。而对于像德勤、高盛这样的偏咨询类和项目制运作的企业，个人信息则需要丰富项目相关的经历和成就信息，例如服务过某些行业、企业类型的客户经历，大型项目或复杂项目的经历，或者涉及某项具体业务或专业范畴的项目经历等内容，这样更利于进行人才匹配和选择。企业内部的工作机会，不仅包括空缺或新增的岗位，更重要的是可以包括各种兼职参与的项目或任务。需求单位可以将工作机会发布在内部人才市场，并需要描述清楚关于岗位、项目或任务的详细信息、任职要求、工作周期和预期成果等信息。企业同样需要结构化地描述工作机会的信息，并提供模板、工具和方法，让发布机会的业务部门能够提供充分和准确的信息，这要求企业本身有一个良好的职位管理的基础和积累，同时能将工作需求分析的方法沉淀下来，并有一定的工具和技术作为支撑。另外，对于很多推行内部人才市场的企业而言，这不仅仅是传统的内部转岗或公开竞聘，更重要的是可以让员工有机会得到更多项目和任务的锻炼，获得多样化的工作经验，提升职业技能和拓展职业发展的可能性。员工可以继续留任在现有岗位，在完成现有工作还有余力的情况下，参与其他部门、专业领域的项目或任务，这在施耐德电器、联合利华、德勤等企业都是这么操作的。人才-工作机会的匹配选择，需要以一个科学、透明、全面的人才评估体系作为基础，根据工作机会的需求，从全人画像的基本信息、经历、成就、能力（包括软能力和硬技能）和潜力五个方面进行全方位地匹配性评估。同时运用多种评价方法，从不同角度，用不同来源收集的人才数据和信息进行评价（如图3所示）。△ 图3｜运用多种评价方法全方位进行人才-工作机会匹配性
内部人才市场的流程，大致可分为四个步骤：发布机会、系统推荐和员工申请、学习培养和考试认证、面试（如图4所示）。
对推行内部人才市场的企业而言，这套流程与传统的职位发布并开放内部公开竞聘的方式相比，更为开放和自由。对于空缺和新增岗位，企业会根据编制和预算管理的规则，简化审批流程，并通过系统管理和自动化的工具验证岗位需求是否在批准范围内，并审核需求的合规性。对于项目和任务，部门则拥有一定的自主权，可以根据需求直接在平台上发布工作机会，企业只在关键任务或战略性项目的发布时进行管理审查，以确保这些机会与公司整体战略和资源分配的一致性。同时，内部人才市场也会给员工提供学习和培养资源，提前为目标申请的职位、项目或任务准备，进行必要的知识和技能学习。学习记录和成果也能给面试环节提供信息参考，一些企业会把通过某些学习培养的环节作为资质条件。例如华为，员工通过内部人才市场调配到空缺岗位上，须具备目标岗位所要求的任职资格。如果员工暂不具备目标岗位所要求的任职资格，可以给予一年的时间获得新岗位的任职资格，但前提是必须具备相应级别的任职资格或者特定短训班的合格毕业证。一些企业则将学习培养与工作机会一样共同管理，例如施耐德电气，员工可以申请项目、任务、兼职或全职的职位，也可以申请辅导项目，并被匹配进合适的导师和计划。这时学习和培养的工作完全融合进内部的人才市场，不仅仅服务于基于业务需求找人、选人的目标，让员工能在企业内找到更多的可能性，也通过提供给员工学习资源和机会，进一步调动员工主动性和活力。而在制度层面，因为文化、目标、管理基础的差异，不同企业的选择不尽相同。但核心都在于解决以下几个问题：
第一， 如何保证组织内在自由流动的情况下，同时还能保持有序管理？
第二， 现任岗位的直线上级是否允许和支持员工转岗或参与其他项目或任务？
第三， 转岗后员工的薪资待遇，或者参与其他项目、任务的回报是否能让员工接受和满意？
对于问题一，大部分企业都设置了一些限定条件，例如华为要求绩效特别差的员工（绩效为D或者连续打C）不给予自由流动的机会，两年内只能进入一次自由人才市场。腾讯要求当前岗位工作满一年且最近一次绩效C及以上可申请等。
同时，考虑到不同区域或事业部之间，存在市场、业务和管理成熟度上的差异，一些企业在开始推行内部人才市场时，对员工的流动范围也做了一定的限制，例如华为只允许员工在一个大的区域内流动（地区部内部和中国区内部）。对于问题二，如果要让内部人才市场运作起来，最终都需要做到只要员工符合一定条件，接收部门同意，原部门都要无条件放人。腾讯在具体运作时采取了循序渐进的做法，很值得借鉴。首先，项目组邀请了高管背书，表达对计划的重视和实施的决心。接下来，对内部干部进行了访谈，了解到有超过83%的管理干部表示不会阻止员工调出，但希望员工在申请内部应聘时知会他们。虽然规则规定了管理者没有权限否决员工的申请和阻止员工，但让管理者知道，也会给员工带来无形中的心理压力。项目组最终选择了折中的设计，在员工申请时，允许员工自行选择是否知会自己的领导。同时在面试环节，面试官要填写面试评价时，系统会出现提示：该申请者尚未与当前上级沟通，请提醒 Ta 沟通并在系统确认后，流程才能进入下一步。项目组的这一设计希望尽量兼顾双方的需求，但仍然给员工制造了不小的心理门槛，因此在计划开始推行后，申请员工数量很少。之后项目组2年后复盘时，回访了之前访谈过的管理人员，发现管理者逐渐改变了态度，才取消了这一设计，显著降低了员工申请的心理门槛。除此之外，腾讯的项目组在规则设立初期，还有一个90天交接期的规定，给管理者挽留员工和调整工作部署的空间，尽可能减少员工转岗对原部门业务的影响。在计划推行几年并广泛调研了员工和干部的意见之后，这个交接期的最长期限也从90天改为了60天。对于问题三，本质上需要一个完善的任职资格、绩效管理和薪酬福利体系作为支撑。员工以申请工作机会的任职资格确定级别，以新工作的实际绩效考核为依据确定贡献和待遇。对于岗位调整的情况，一些企业采取的方式是，职位待遇就低不就高，即接收职位是17级，员工是16级，按16级待遇，有绩效证明称职再升级。而对于留任在原有岗位，参与到其他项目或任务中的报酬，企业则是由项目负责人进行绩效考核和项目奖金的分配，但同时进行项目整体预算的管理和约束，提供明确的分配政策和指导原则，并要求对绩效考核和奖金分配结果进行透明开放的沟通，确保员工了解奖金决定的依据和过程，避免误解和不满。对于一些因各种原因需要从现有岗位提前退下来的员工，一些企业也将这类人员转入内部人才市场，员工可以通过内部人才市场获得“再就业”的机会，也同时能得到职业发展相关的辅导和所需的专业技能培养。员工停留在内部人才市场期间，有基本的收入保障。但如果在一定期限后仍未找到新的工作机会，则只能遗憾离开。这一应用也可以被企业借鉴为人才退出的缓冲机制。另外，一些企业则将内部人才市场与灵活用工结合了起来，其中比较值得借鉴的是联合利华的U-Work计划。这一计划既面向已经从联合利华离职的老员工，也适用于目前仍然在公司，但因为各种原因可能会离职或希望改变当前工作模式的员工。例如因为某些业务或部门改组没有了岗位而需要离开公司的员工，或者因为家庭或个人爱好希望调整时间或强度，希望有更多时间能照顾家人或投入其他事情的员工，都可以加入U-Work，跟公司签订U-work的合同，以零工方式为企业服务，根据需要在不同的项目中工作。员工可以通过公司内部的系统查看可参与的项目，并根据自身的技能和职业发展目标选择和申请加入感兴趣的项目，并且也可通过系统获得培训和辅导资源。员工的主要收入来源于参与的具体项目，但即使在他们没有项目时，签署U-Work合同的员工也会获得一部分基础保障收入。联合利华U-Work人才库的员工大部分都由过往的离职员工或现任调整了岗位员工组成，他们熟悉公司的运作和环境，也本身是工作的熟手，可以立马上手工作，也没有融入和适应的问题。对员工而言，在保证基本生活需要的同时，也获得了工作和生活上更多的选择和灵活性。这也是未来组织和员工关系的新模式和工作趋势，不仅仅对于长久待在企业遭遇职业发展瓶颈或面临职业倦怠的员工有益，也适用于很多看重个人生活品质和期望多元发展的新兴一代。
企业的内部人才市场都有一个系统平台承载，通过这个平台上传、维护和更新员工的个人资料，发布工作机会，以及管理学习和培养资源。对企业而言，推动内部人才市场的工作则基本就是在维护和管理三个资源池，并确保如何实现资源的优化匹配。这三个资源池分别是：工作机会的资源池、人才池和学习资源池。内部人才市场的运作，则是实现工作机会资源池与人才池，学习资源池和人才池的匹配。为了进一步提高匹配精准性和优化匹配效率，这里有两个关键技术被普遍应用：即人才标签和AI。人才标签技术我们在往期的央国企专刊和本期的其他文章中有详细介绍，这里不再展开阐述，只重点说明一下人才标签在内部人才市场中的具体应用和价值。内部人才市场中的人才标签，目的是为了实现人才与工作机会的有效匹配。这里的工作机会，很多时候是一个项目或具体的工作任务，需要人才标签包含项目或任务工作涉及或会使用到的特定专业技术和能力，才能便于人才-工作机会的匹配。事实上，在前文中提到的大部分外资企业在内部人才市场中构建和维护的大部分人才标签，几乎就专指能力标签（软能力和硬技术）。因为在很多情况下，人才池中会有很多员工在学历、专业、绩效、经历等方面都符合条件，要实现精准匹配，需要了解某个特定项目和任务所需的掌握了特定技术或技能的员工。因此，内部人才市场中的人才标签，会更重视能力标签的建设（如图5所示）。
AI技术的应用则体现在几个方面：一个是人才标签体系的构建，尤其是需要建立大量的技术标签时，传统的工作方法很难满足需求。另一个就是人才-工作机会的智能匹配和推荐。在前面我们提到的内部人才市场的流程中，员工可以自行选择感兴趣的工作机会，提出申请。但同时，系统也可根据员工的个人资料以及系统中发布的工作机会，自动计算给出匹配建议，并提示员工或需求部门。前文中提到的大部分外资企业，例如施耐德电气、联合利华等都已经有广泛应用。
综上，文中所述的企业在推行内部人才市场计划时，目的都是为了更大程度的激活员工活力，让人才流动起来，同时也在借由这个计划，构建组织与员工的新型关系，使人才在组织中有更多的自由度和灵活性，这也是人才机制更为市场化的一个充分体现。对于央国企而言，在进行人才制度改革时，每家企业都有自己的改革节奏和方式，也有各自的挑战和困难，尤其是在制度和机制层面，需要更多考虑到企业自身情况因地制宜，不能简单照搬或复制外资或民营企业的经验。但无论改革方案如何设计，一些人力资源的技术和管理基础，也一定需要慢慢构建和完善。像文中这些企业之所以能够推行内部市场计划，如果抛开企业文化和组织背景的因素，关键也需要完善的职业通道和职业发展体系、人才标准体系、人才评估体系、绩效管理和薪酬体系以及人力资源的数字化基础作为支撑，这些也是央国企在持续深化人才制度改革时，需要持续建设和完善的内容。希望文中总结的技术方法和工作思路，也能给企业提供一些借鉴和参考价值。 （注：以上所有涉及华为、联合利华、腾讯等各企业内部人才管理的相关资料，均取自各企业官网或企业对外发布的公开信息。）➢ 相关阅读：
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